Nella realtà quotidiana non è facile distinguere nettamente le due situazioni, che spesso compaiono insieme creando terreno fertile per valutazioni errate.
E’ infatti molto frequente che si estragga una parte del problema, la si definisca -correttamente- Complicata, e da lì si ottenga la conferma che lo stile giusto di gestione è quello di sempre.

• Prendere decisioni – trovare la scelta migliore
• Definire i ruoli e responsabilità – per le attività che vanno svolte
• Definire il piano – utilizzando le priorità e la catena di comando
• Governare – decidere e dire agli altri cosa devono fare
• Controllare – allineare e mantenere il focus sull’obbiettivo

Con questo approccio siamo andati sulla luna, abbiamo costruito edifici e città, abbiamo trapiantato cuori, faremo ancora milioni di cose nuove. Farlo è familiare, dà un senso di sicurezza, ha portato a grandi risultati. Perché confutarlo?

Ecco la mia risposta.

Perché oggi frequentemente non basta, e non mi sembra opportuno accontentarsi.
Mi sembra abbastanza evidente che a fronte di situazioni in cui semplice, complicato e complesso si mischiano occorra pensare meglio ad approcci migliori, che facciano distinzioni e gestiscano in modo appropriato le diverse parti.
Ci sono molte situazioni in cui è possibile attribuire una Responsabilità: per andare sulla luna Houston ha la responsabilità,  il chirurgo ha la responsabilità del trapianto,  l’ingegnere ha la responsabilità dell’edificio o del piano regolatore.
La Responsabilità dà il potere di gestire con lo stile descritto sopra.
Ma ci sono casi in cui la eventuale Responsabilità non dà questo potere: quando il risultato emerge da una creazione non possibile con la coercizione, dalla collaborazione, dall’interazione delle varie parti.
Basta pensare ad un bambino recalcitrante o ai dipendenti di una azienda o agli abitanti di una città, per rendersi conto che le relazioni non permettono di prevedere un controllo efficace, qualsiasi buon piano io abbia fatto.

Se i risultati che vogliamo ottenere dipendono dalla collaborazione e co-creazione e non possediamo espliciti e definitivi strumenti di controllo, allora probabilmente lo stile che abbiamo usato finora non è il migliore.
Quale stile funziona meglio nei Sistemi Complessi?

• Costruire le relazioni – pattern utili di interazione
• Sense making – interpretazione allargata della situazione
• Loose coupling – supporto alle Comunità di Pratica e aggiunta di autonomia
• Apprendimento – agire/imparare/pianificare nello stesso tempo
• Osservare cosa emerge – costruire sulle evidenze di buon risultato

By Tom Jacobs

Quando non possiamo specificare -in senso ingegneristico- né determinare cosa vogliamo ottenere, dobbiamo adeguare il nostro stile e abilitare i risultati intervenendo sul sistema.
Quando non è possibile pensare che con una correzione si aggiusti tutto, allora devo cercare i punti di leva che devo cambiare per migliorare il sistema.
Ad esempio posso cambiare quello che le persone fanno, e dovrò quindi cambiare le regole attuali, che faranno cambiare le relazioni, le reti e i comportamenti, e sarò costretto a cambiare gli strumenti.
Parlando di organizzazioni cambieranno le regole, le norme tacite di comportamento, come vengono gestiti i conflitti, gli errori, il potere, le linee guida e le checklist.

Il bello è che probabilmente se mi comporto nello stesso modo in due comunità diverse -aziende, quartieri, città, mercati-, otterrò due risultati diversi: magari buoni risultati, ma diversi. 
I risultati dipendono dal contesto, dal momento, dalla cultura e dai valori della comunità e lo stile diverso, in ultima analisi, consiste nel tenerne conto.

Ho scoperto con sorpresa che il linguaggio che utilizzo normalmente non è affatto chiaro agli altri, ma immediatamente mi sono sorpreso di essermi sorpreso.

Quindi cerco di chiarire i termini, per poi parlare delle implicazioni.

Con COMPLICATO definiamo un problema o una situazione che siamo in grado di descrivere compiutamente, di cui siamo in grado di definire una strategia e un piano per affrontarlo, dei tempi e delle milestones per arrivare a un risultato che siamo in grado di descrivere.

Con COMPLESSO definiamo invece una situazione in cui non siamo in grado di definire una serie di milestones precise, dei tempi precisi e un risultato preciso da raggiungere.

Sono definizioni un po’ grossolane rispetto a quanto si trova in letteratura, ma secondo me rendono bene l’idea.

Uso alcuni esempi tipici per tradurre in pratica:

COMPLICATO: assemblare un mobile dell’IKEA, mandare un razzo sulla luna, smontare e rimontare un orologio, costruire una barca.

La complicazione può venire dalla vastità del compito e dagli skill molteplici che sono necessari, ma se della situazione conosco cosa so fare e cosa non so fare,sono comunque in grado di descrivere i passi certi per arrivare ad una risoluzione.

COMPLESSO: crescere bene un figlio, impostare un piano strategico – che funzioni -, gestire un gruppo di persone, realizzare un progetto software grosso che non ho mai fatto prima, gestire un’azienda, o l’IT di una azienda.

In altre parole, se esiste una ricetta, pur con molti ingredienti e con molti step, se anche non ho alcuni degli ingredienti e non so fare alcuni step, posso comunque procurarmi ciò che manca ed essere pressoché sicuro del risultato. E si tratta di situazioni complicate.

E’ abbastanza chiaro che tutte le volte in cui sono coinvolte persone non come “ingranaggi di un orologio”, cioè esecutori di procedure, ma come elementi portanti di un’attività che ha interconnessioni ed evoluzioni nel tempo, siamo di fronte a problemi complessi.

I sistemi complicati sono predicibili. Li possiamo prendere, separare nelle parti, capire le interazioni, e riprodurre. A meno di errori di esecuzione, sono in grado di ripetere l’evento.

Per i sistemi complessi non è così. Per quanti figli io possa avere non ne usciranno mai due uguali, per quante aziende abbia gestito non potrò mai garantire che fare le cose che ho fatto in una farà funzionare la prossima. I sistemi complessi sono in larga parte impredicibili, e quando li sollecito con un’azione non so con certezza cosa aspettarmi (a meno che non sia un peccatore cronico di “overconfidence”).

L’incertezza è sovrana, averlo fatto bene una volta non dà garanzie per la prossima, non ho garanzie di successo. Molte volte non riesco nemmeno a definire esattamente cosa sia il successo.

Per riassumere:

Sistemi complicati (come costruire una barca)

1. Le formule sono critiche e necessarie
2. Riuscire una volta garantisce che anche la prossima riuscirà
3. Servono livelli di esperienza adeguati nei diversi campi coinvolti
4. Ci sono molte similitudini (se non uguaglianza) tra le ripetizioni
5. Ci sono alti livelli di certezza sul risultato

Sistemi complessi (come crescere un figlio o gestire un gruppo di persone)

1. Le formule hanno un’applicazione limitata
2. Riuscire una volta dà esperienza, ma non garantisce il risultato ripetibile
3. L’esperienza è necessaria, ma non sufficiente
4. Ogni persona o gruppo è unico (e cambia nel tempo) nelle caratteristiche, e le relazioni sono fondamentali
5. Ci sono bassi livelli di certezza sui risultati

Una prima conclusione che si può trarre è che lo stile con cui si affrontano situazioni complicate e complesse non può essere lo stesso.

Mentre per le prime ho una relazione diretta tra causa ed effetto, cosa che mi permette uno stile di monitoraggio e gestione consolidato e abbastanza ripetitivo, per le seconde le indicazioni devono servire a capire i trend e i modelli di comportamento del “sistema” per giurarlo nella direzione giusta tenendo conto che un’azione provocherà sicuramente reazioni che non sono in grado di predire con certezza.

Prossimamente cercherò di illustrare gli stili più appropriati per affrontare situazioni complicate e complesse, sempre cercando di essere molto pratico.