Esco da un paio di settimane di incontri e tavoli di brainstorming con manager IT di vari livelli riguardanti i loro obiettivi e desideri per il prossimo anno, i piani che li vedono coinvolti, le difficoltà che vivono e che rendono problematica la realizzazione dei piani.

Vorrei condividere alcune riflessioni sintetiche sull’aria che si respira in molte delle aziende che frequento, e tentare alcune domande.

Lo scenario che spesso (troppo) mi viene raccontato è un mix di vari archetipi assai noti nelle organizzazioni tecniche e non, che vado di seguito ad elencare.

Fantasy world

Di fronte ad un problema, una persona si muove a intuito. Spesso i manager non hanno una idea diretta del problema e sulla base di informazioni di seconda mano, parziali e ritenute poco affidabili, devono comunque decidere. Per cui si costruiscono un modello della realtà che secondo loro ha un senso e giustifica le azioni che vogliono intraprendere.

Baronies

Le Baronie sono un pessimo punto di partenza per creare sinergie, essendo straordinariamente resistenti ad ogni cambiamento che non sia legato ad un interesse individuale. Cercano di accaparrarsi risorse di ogni tipo, praticano la competizione fratricida e rifuggono volontariamente la condivisione di informazioni e conoscenza.

Here be Dragons

Strategie e/o attività vengono ostacolate da disturbi dell’ambiente che non erano per nulla inattesi e imprevedibili, ma che non erano state volontariamente evidenziate e preannunciate.

Bean Counters

Il sintomo più frequente consiste in una fissazione ossessiva all’efficienza e al taglio dei costi. Lo stile manageriale dei Bean Counter vede il futuro come semplice estensione (prolungamento) del passato ed il cambiamento come “fare più o meno quello che abbiamo sempre fatto”. Per cui si può migliorare, ma solo facendo meglio quello che si è sempre fatto, nel modo in cui lo si è sempre fatto. Frequentemente gli obiettivi sono espressi da miglioramenti nei grandi numeri, senza preoccuparsi delle azioni reali che vanno fatte e delle loro conseguenze.

Silo Decision

E’ dovuto a processi decisionali altamente politicizzati dovuti a fazioni contrapposte. Ne risultano decisioni che una parte del management non condivide o perché non sono stati coinvolti o perché le considerano impraticabili. Queste due cause sono interdipendenti: vengono escussi se sembra che non condividano e non condividono perché sono stati esclusi. Questo modo di procedere produce strategie che falliscono e non sono attuabili perché vengono ignorati i problemi chiave.

La presenza più o meno spinta di questi archetipi organizzativi ha conseguenze evidenti: organizzazioni rissose, politiche, poco efficienti, sprecone e inconcludenti, con la maggior parte delle persone frustrate e superoccupate, che producono risultati veramente modesti rispetto alle potenzialità, ma a prezzo di grande fatica soprattutto psicologica.

A questo punto le mie domande:

Può l’Enterprise Architecture fare qualcosa di buono per queste situazioni?

Se no, chi se ne deve occupare?

C’è qualcuno che lo ha posto (o se lo è posto) come obiettivo?

C’è qualcuno che ci è riuscito, con che “cappello” e come?

C’è qualcuno a cui interessa discuterne?

C’è qualcuno a cui interessa migliorare (pur nei limiti e nei perimetri di influenza) o no?