Aziende sull’orlo di una crisi di nervi

Citazione dal file "Tempi moderni" — Citazione dal file “Tempi moderni”

Negli ultimi anni abbiamo assistito a una serie di cambiamenti che hanno messo in crisi le aziende su molti aspetti. Uso l’espressione “crisi di nervi” perché nelle aziende sono saltati, o stanno saltando, i modelli tradizionali di gestione [001].

Ma cosa è realmente successo alle organizzazioni?

A mio parere, 2 parole chiave archiviate con il XX secolo sono ‹‹pianificazione›› e ‹‹isolamento››: due concetti fondanti del taylorismo [002] e più in generale delle teorie manageriali [003].

Non è un caso che negli ultimi anni siano emerse molte discipline alternative, spesso identificate con il termine ‹‹agile management›› [004]. Tuttavia queste discipline sono spesso applicate in contesti verticali e di piccole dimensioni, per cui non possono incidere in modo significativo sull’organizzazione nel suo complesso.

Ma cosa non funziona più?

In termini organizzativi si è sempre seguito il concetto del ‹‹dividi et impera››, che gli inglesi hanno poi tradotto in segregation of duties. Si è sempre pensato di poter suddividere le funzioni aziendali, e in particolare quelle operative, in attività singole e indipendenti.

Una volta suddivise le attività, e quindi le responsabilità, è sufficiente avere un gruppo di lavoro specializzato per ogni attività e un livello superiore di controllo per verificare gli avanzamenti o, più in generale, le performance.

Questo modello funziona bene se l’azienda è capace di pianificare con continuità le proprie scadenze. Se invece il lavoro diventa discontinuo, come nei mercati attuali, allora ci sono molte più giornate con un fermo di produzione e questo è un problema serio quando si segue il modello della fabbrica.

In pratica, il gruppo di lavoro risulta sovradimensionato rispetto alla mole assoluta degli ordini, ma non può essere ridimensionato perché non sarebbe in grado di far fronte ai picchi di lavoro. Allo stesso tempo c’è il rischio di avere altri gruppi sottodimensionati, ma di non poterli aiutare perché l’isolamento organizzativo impedisce di fatto una collaborazione.

In questo caso il primo effetto evidente è la riduzione dei margini operativi [005] delle aziende e quindi occorre una spinta sul management per cercare di cambiare le cose.

Ma perché l’isolamento organizzativo amplifica il problema?

In base alle teorie di Taylor, per ogni mansione viene identificato un profilo ideale di lavoratore, uno specialista.

Questo significa che se un gruppo di lavoro risulta sovradimensionato, allora è difficile ricollocare le persone in altri gruppi proprio perché sprovviste delle competenze necessarie.

Inoltre, per le stesse teorie, non è banale nemmeno pensare di riqualificare le persone per favorirne l’inserimento in nuovi gruppi: potenzialmente è troppo grande il divario tra i profili diversi per pensare a una formazione utile in concreto [006].

In questo scenario, le risposte in termini gestionali sono state:

Lasciare le cose come stanno e lavorare sul flusso e il volume degli ordini
Licenziare il personale in eccesso e assumere le figure che mancano
Esternalizzare le parti di produzione più difficili da dimensionare.

La prima risposta è la preferibile perché ricrea il contesto originale di funzionamento dell’azienda e quindi risolve i problemi, ma è anche la più difficile da realizzare.

La seconda è quella più banale ma meno interessante, perché rinvia solo il problema nel tempo e causa forti tensioni sul personale, e introduce altri fattori di rischio.

La terza è l’opzione che consente i risultati migliori nel breve periodo, ma sposta il problema sui fornitori anziché risolvere effettivamente il problema. In ogni caso, questa opzione è largamente utilizzata [007]: l’azienda può così dedicarsi agli aspetti di maggior valore aggiunto e acquistare sul mercato quello che manca per la creazione di prodotti e servizi.

Quindi problema risolto? … nemmeno per sogno!

Quando viene esternalizzata una parte dell’azienda c’è una perdita di conoscenze che può tradursi in una minor competitività dell’azienda.

A questo si deve aggiungere il rischio di dipendere da uno o più fornitori. È una situazione che ho potuto osservare personalmente molte volte: l’azienda si riduce alla gestione del brand e alla rivendita di prodotti e servizi pensati da altri, mentre le attività di ricerca e sviluppo restano limitate.

Per queste ragioni è importante pensare soluzioni organizzative diverse.

AAA cercasi T-shape person !!! [008]

Dopo anni di ricerca del profilo ideale e con la massima specializzazione, ora dobbiamo cercare profili più flessibili. Figure capaci di dialogare con persone che lavorano su diverse discipline e che, quando serve, possano offrire loro un supporto.

Non ho statistiche ma riporto la mia esperienza diretta a supporto della funzione HR della mia azienda.

Ho l’impressione che i profili flessibili siano molto difficili da trovare. Noi, per esempio, selezioniamo laureati con voti molto alti e quelli che si inseriscono meglio in azienda sono persone con forti interessi extra lavorativi … Ogni tanto scherzo con i colleghi dicendo che per noi tutti in verità questo è un secondo lavoro, perché il primo è altrove.

Questo è comunque solo l’inizio!

Se lasciati fermi su un ruolo troppo a lungo allora queste persone perdono l’abitudine al confronto e al cambiamento. Pur partendo da una risorsa più flessibile c’è il rischio che tali caratteristiche vadano perdute perché azienda e lavoratore sono rimasti nella propria comfort zone [009] per troppo tempo.

Gestire questo tipo di risorse è quindi molto più complesso rispetto alla gestione di specialisti su incarichi immutabili (o quasi), perché anche l’azienda deve evolversi culturalmente per sostenere questo tipo di situazione.

Ovviamente le figure specialistiche non devono sparire, ma non possono essere predominanti altrimenti l’azienda risulta troppo resistente al cambiamento.

Altre forme di isolamento organizzativo: il sistema di budgeting [011]

Fin qui abbiamo parlato di risorse umane, ma supponiamo per un attimo di avere persone completamente intercambiabili. Riusciremmo a spostare le persone dove serve? … Forse sì o forse no!

Per farlo, i manager delle strutture organizzative classiche [012] dovrebbero usare le proprie risorse per raggiungere gli obiettivi di altri gruppi di lavoro oppure dipendere da altri per conseguire i propri.

E, in particolare, se un gruppo di lavoro è riconducibile a un centro di costo [013] o a un budget predefinito, i diversi manager coinvolti devono trovare una serie di regole di ingaggio per poter attribuire in modo corretto le competenze dei costi relativi al l’uso delle risorse.

Difficile pensare che questi accordi siano veloci e indolore. È più facile immaginare lunghe ed estenuanti riunioni fra chi ha l’opportunità di trovarsi in una posizione dominante e chi rischia di fallire i propri obiettivi.

Purtroppo ho vissuto più volte situazioni di questo genere e non si sono mai tradotte in maggior flessibilità.

Verso la distensione

È quindi facile capire perché le aziende siano sull’orlo di una crisi di nervi. Esse debbono infatti:

Rivedere la strategia sulle risorse umane
Capire come attuare una strategia di esternalizzazione che non impoverisca l’azienda
Rivedere il sistema di budgeting per facilitare gli obiettivi aziendali a scapito di quelli dei singoli manager

Tutto questo ovviamente continuando a fare business.

C’è quindi tanto da fare e, come dice un mio cliente, al cambiamento siamo tutti favorevoli purché a cambiare siano gli altri [014]. Difficile quindi indicare da dove iniziare.

In ogni caso, come consulente devo iniziare a pormi la domanda e, se possibile, anche ad abbozzare una risposta.

Prima di tutto penso che gli interventi debbano essere piccoli, costanti e progressivi. Diversamente le incognite crescono più velocemente rispetto alla nostra capacità di analizzarle e affrontarle, ottenendo il cosiddetto effetto farfalla [015].

Si potrebbe quindi pensare che una delle funzioni aziendale in cui l’azienda studia se stessa, così da poter individuare i punti su cui intervenire di cesello anziché con ristrutturazioni pesanti e dolorose.

In questo contesto l’Enterprise Architecture [016] è la disciplina che potrebbe svolgere tale funzione.

Questo gruppo di lavoro dovrà essere collocato il più vicino possibile al vertice aziendale, in modo tale da poter influire in modo concreto. Diversamente, si rischia di introdurre un costo senza capirne bene i vantaggi.

Questo gruppo deve analizzare i diversi settori dell’azienda, per cui è importante che sia composto da persone con diverse competenze. In questo modo le soluzioni proposte saranno più adatte alla complessità della situazione esaminata [017].

È quindi impossibile indicare l’elenco delle soluzioni da applicare a tavolino, perché ogni azienda avrà le sue caratteristiche. Una cosa è certa: il vertice aziendale dovrà dare prova di coraggio perché, come diceva Winston Churchill, il coraggio è la prima delle qualità umane, perché garantisce tutte le altre.

Riferimenti

[001] www.treccani.it/enciclopedia/l-impresa-di-terzo-millennio_(XXI-Secolo)

[002] https://it.wikipedia.org/wiki/Taylorismo

[003] https://it.wikipedia.org/wiki/Direzione_aziendale

[004] https://en.wikipedia.org/wiki/Agile_management

[005] https://it.wikipedia.org/wiki/Margine_operativo_lordo

[006] http://www.aidp.it/riviste/articolo.php?id=1&ida=1318&idn=156&idx=

[007] http://adapt.it/adapt-indice-a-z/wp-content/uploads/2013/07/Esternalizzazioni_in_Italia.pdf

[008] https://en.wikipedia.org/wiki/T-shaped_skills

[009] https://en.wikipedia.org/wiki/Comfort_zone

[011] https://it.wikipedia.org/wiki/Controllo_di_gestione

[012] https://it.wikipedia.org/wiki/Organizzazione_aziendale#Macrostruttura_a_matrice